組織內部知覺與決策的關係
前言
這篇報告想討論知覺與決策的相互關係，以及實際引用、舉例、印證工作方面曾遭遇到、聽到、以及發生過的實際問題與故事經過。
報告內容
1. 知覺(perception)
1.1 知覺的涵義：知覺是一種將情境賦予意義的過程。
1.2 影響知覺因素：情境、個人、目標物
1.3 為什麼知覺很重要 ? 因為：人的行為是基於他們對事實真相的知覺，而非事實本身。
2. 決策(decisions)：從兩個或者兩個以上的方案當中做一抉擇。
2.1 理性決策模式：
2.2 確認問題
2.3 確認決策準則
2.4 分配準則的權重
2.5 找出所有可行方案
2.6 評估所有可行方案
2.7 做一抉擇：選出最佳方案
理性決策模式類似我們資訊管理裡面所說的SOP(標準作業程序)；例如軟體專案管理的系統分析工作可以依樣畫葫蘆：
O 確認需求
O 確認需求規格
O 分配工作事項的權重
O 找出所有可行技術方案
O 評估所有可行技術方案
O 選出最佳技術方案
感想：
SOP並非萬靈丹，只要遇到人的問題，就不是所謂SOP可以涵蓋一切。同理，課本也提到，理性決策模式也會有收到不良效果的時候。
2.8 直覺決策模式：是因經驗琢磨下而產生的潛意識導引的決策行為。有時候直覺決策模式並不完全是非理性的決策模式。
例如：某一系統異常現象，理性決策者根據SOP標準來一一找出問題；直覺決策者會根據已往的豐富經驗 (前提是：經驗豐富)來立刻判斷出系統問題、很「幸運的」找到問題並且解決它。
通常，系統管理者的經驗要夠豐富，就像是英文單字要忘記七遍才會記住一樣，系統管理過程中遭遇、經歷過許多不同型態的系統問題、累積焠鍊出豐富經驗以後，系統管理者就會變成一本系統管理trouble shooting的活字典，可以每逢問題就迎刃而解，甚至可以預先知道問題可能出現在何處而有能力事先做好防範措施。
3. 決策影響知覺
3.1 公司讓員工相信工作環境舒適、薪水合理、管理階層負責、公司有前途、個人升遷管道暢通等等因素，確實能夠使得組織整體生產效能提升，這是決策影響知覺的結果。
3.2 歸因理論 (知覺)影響決策
3.2.1 歸因理論之自利性偏差：(課本 p.143) 當某員工收到主管給的考績時，若考績很好，會認定是自己應得的；反之，若是考績很差，會認為主管有偏見、自己不被賞識。
3.2.2 歸因理論之基本歸因偏差：
3.2.2.1 考績好且消極的員工認為努力有代價，決定再付出 OR
3.2.2.2 考績好且積極的員工認為公司沒發展想向外發展(跳槽)
3.2.2.3 考績差且消極的員工決定離開公司； OR
3.2.2.4 考績差且積極的員工決定繼續努力，好讓主管消除偏見
3.3 決策的偏誤 (偏差的決策)
有經驗的系統管理者可能因為過度自信而對問題盲目，就像是擅長游泳的人容易發生溺水狀況一樣，因錯估情事，而決策偏差。
3.4 過度自信與定錨偏誤的現象
過度自信的偏誤與定錨偏誤：一開始以為自己判斷與決策都沒問題，或者剛開始傾向於最初的訊息，無法隨機調整想法，導致決策的失誤。
例如：一開始錯估系統安全性與儲存空間不足，導致公司網站被駭客入侵，會員資料大量外洩，導致會員交易資料遺失，造成相當的損失。
軟體專案管理過程當中若是遇到這種現象，專案失敗率將大為提高。某些專案甚至可造成更多商業損害。例如：資訊安全沒有規劃妥善的公司網站容易被駭客入侵導致客戶權益受損，銀行帳戶資料被駭客入侵，直接損害的是金錢。
3.5 承諾升高的現象
老師講到「承諾升高」這一段的時候，我想到很多實際例子發生在軟體公司。底下提到的決策者，通常是「軟體專案經理」這個角色。(軟體專案經理：或稱PM，Project Manager)
例如：
某專案經理明知專案有嚴重風險即將發生在人力資源不足的問題上面，但因為已經承諾客戶專案完成時間，因此不得不答應客戶，非要讓專案團隊加班趕工以便於達成客戶所要求的「那個專案上線時間」；趕工的品質難以控制，因此後續除了開發時間不夠、測試時間不夠，軟體品質不夠、甚至日後會有合約上面的問題發生，公司信譽也會受到影響。但是專案經理已經硬著頭皮答應客戶的承諾，除了造成自己的壓力以外，更加形成專案團隊成員的壓力，以及後續所有關係人的內部、外部壓力。
有時候因為客戶想要完成一項從沒有嘗試過的功能，因為自尊心作祟，認為自己一定可以做到的好勝心驅使，有時候反而可能激發軟體開發團隊的技術能力提升，不可能的任務真的完成了。
因此，有時候「承諾升高」並非一定會造成不好的結果。當然大部分情況下決策的「承諾升高」都是具有風險。只是當時承擔專案執行風險的壓力雖大，但是事後順利解決以後的成就感也會更大。
這正是大部分軟體人甘願「飲鴆止渴」的PUSH自己朝著「承諾升高」的傾向以及慾望不斷提升，甘冒風險的原因。
有時候這是督促自己技術層次進步的原動力。
回到現實面，假使遇到不支持自己的長官，這類喜歡「承諾升高」、挑戰自我的專案經理，終將得到自己不想要的結果。
3.6 自我實現預言(畢馬龍效應)
有趣的是，有時候喜歡挑戰自己 (或者接近承諾升高)的專案經理，會因為相信自己可以，然後就做到自己想要的那個目標。
其實類似現象不只發生在專案經理身上。有些業務人員(簡稱業務)因為承諾或相信自己可以達成一年四千萬的業績目標，從年初開始、宣告目標、並依照計畫按部就班的一一做到業務、達成業績，甚至有人可以超過自己預定的年度業務目標。
這是相信自己可以做得到，(這句話最近出現在嬌生日拋眼鏡廣告台詞)然後就真的做到了，的正面範例。
當然，這不是嘴巴說說就可以讓業績做到，中間需要很多努力與血汗。
常常看到很多業務或者經理人因為沒有達到預定年度業績目標而鞠躬下台的這類比較不正面的範例。
同理，某公司管理者因為相信全體員工都認真工作、都能達到業績目標，相信員工有向心力，投資者、管理者、員工本身都相信公司前景看好，因著這些正面信念所激發的力量、有效行動，確實很多實際故事可以印證「自我實現預言」。最近比較有名的例子是google.com(請參"google的50個故事"這本書)。以前遊戲橘子公司很紅的時候，據說橘子裡面的研發部門就是號稱可以一邊玩、一邊上班，因為這樣可以保有源源不絕的創造力。
正面期待 == 正向結果
﹝for example﹞
主管期望部屬 == 部屬的行為與主管期望一致
父母期望孩子 == 孩子的行為與父母期望相同
3.7 知覺必定影響決策，但決策未必影響知覺 (真的嗎?)
決策對於組織行為的重要性，在於決策的結果影響到多少人的知覺，也因為個體、或者文化的差異而產生不同的影響與結果。
如同課本第五章最後提到：決策的目的，是為了使組織更好。
3.8 課本第五章最後針對經理人如何改進決策技巧有下列巧思：
3.8.1 分析狀況
3.8.2 小心偏見
3.8.3 結合理性與直覺
3.8.4 沒有單一種決策風格可以適用任何一種工作類型
3.8.5 提升創造力
印證：
很有趣，上述這些要點跟我們軟體系統分析的要點非常類似，在我們系統分析人員收到客戶的需求之後，開始系統分析的過程會有：
i. 分析問題
ii. 確認規格
iii. 站在客戶的觀點分析需求
iv. 站在系統的觀點分析需求
v. 以自己直覺判斷綜合與同儕討論的結果整理
vi. 對於不同的客戶要有不同的討論方式
vii. 對於不同的工程師要有不同的配合方式(不同的搓圓仔方式)
viii. 綜合以上，做出客戶真正想要的產品、工程師也願意做到的系統
LAB：決策與性格有沒有關係? (牽涉個人資料，故略)
結語：
組織的個體決策與知覺的關係，看完本章節加上老師課堂所提重點，個人深覺其中的學問很大，有很多可以去深究了解。上完這堂課以後，發現有很多方法確實可以運用到實際工作生活中藉以促進組織效能，這是很棒的事情。
----------
參考資料(my Textbook)：Organizational Behavior, 11th Edition, Stephen P. Robbins/著，組織行為學(11ed)，李青芬 、李雅婷 、趙慕芬譯，華泰書局
前言
這篇報告想討論知覺與決策的相互關係，以及實際引用、舉例、印證工作方面曾遭遇到、聽到、以及發生過的實際問題與故事經過。
報告內容
1. 知覺(perception)
1.1 知覺的涵義：知覺是一種將情境賦予意義的過程。
1.2 影響知覺因素：情境、個人、目標物
1.3 為什麼知覺很重要 ? 因為：人的行為是基於他們對事實真相的知覺，而非事實本身。
2. 決策(decisions)：從兩個或者兩個以上的方案當中做一抉擇。
2.1 理性決策模式：
2.2 確認問題
2.3 確認決策準則
2.4 分配準則的權重
2.5 找出所有可行方案
2.6 評估所有可行方案
2.7 做一抉擇：選出最佳方案
理性決策模式類似我們資訊管理裡面所說的SOP(標準作業程序)；例如軟體專案管理的系統分析工作可以依樣畫葫蘆：
O 確認需求
O 確認需求規格
O 分配工作事項的權重
O 找出所有可行技術方案
O 評估所有可行技術方案
O 選出最佳技術方案
感想：
SOP並非萬靈丹，只要遇到人的問題，就不是所謂SOP可以涵蓋一切。同理，課本也提到，理性決策模式也會有收到不良效果的時候。
2.8 直覺決策模式：是因經驗琢磨下而產生的潛意識導引的決策行為。有時候直覺決策模式並不完全是非理性的決策模式。
例如：某一系統異常現象，理性決策者根據SOP標準來一一找出問題；直覺決策者會根據已往的豐富經驗 (前提是：經驗豐富)來立刻判斷出系統問題、很「幸運的」找到問題並且解決它。
通常，系統管理者的經驗要夠豐富，就像是英文單字要忘記七遍才會記住一樣，系統管理過程中遭遇、經歷過許多不同型態的系統問題、累積焠鍊出豐富經驗以後，系統管理者就會變成一本系統管理trouble shooting的活字典，可以每逢問題就迎刃而解，甚至可以預先知道問題可能出現在何處而有能力事先做好防範措施。
3. 決策影響知覺
3.1 公司讓員工相信工作環境舒適、薪水合理、管理階層負責、公司有前途、個人升遷管道暢通等等因素，確實能夠使得組織整體生產效能提升，這是決策影響知覺的結果。
3.2 歸因理論 (知覺)影響決策
3.2.1 歸因理論之自利性偏差：(課本 p.143) 當某員工收到主管給的考績時，若考績很好，會認定是自己應得的；反之，若是考績很差，會認為主管有偏見、自己不被賞識。
3.2.2 歸因理論之基本歸因偏差：
3.2.2.1 考績好且消極的員工認為努力有代價，決定再付出 OR
3.2.2.2 考績好且積極的員工認為公司沒發展想向外發展(跳槽)
3.2.2.3 考績差且消極的員工決定離開公司； OR
3.2.2.4 考績差且積極的員工決定繼續努力，好讓主管消除偏見
3.3 決策的偏誤 (偏差的決策)
有經驗的系統管理者可能因為過度自信而對問題盲目，就像是擅長游泳的人容易發生溺水狀況一樣，因錯估情事，而決策偏差。
3.4 過度自信與定錨偏誤的現象
過度自信的偏誤與定錨偏誤：一開始以為自己判斷與決策都沒問題，或者剛開始傾向於最初的訊息，無法隨機調整想法，導致決策的失誤。
例如：一開始錯估系統安全性與儲存空間不足，導致公司網站被駭客入侵，會員資料大量外洩，導致會員交易資料遺失，造成相當的損失。
軟體專案管理過程當中若是遇到這種現象，專案失敗率將大為提高。某些專案甚至可造成更多商業損害。例如：資訊安全沒有規劃妥善的公司網站容易被駭客入侵導致客戶權益受損，銀行帳戶資料被駭客入侵，直接損害的是金錢。
3.5 承諾升高的現象
老師講到「承諾升高」這一段的時候，我想到很多實際例子發生在軟體公司。底下提到的決策者，通常是「軟體專案經理」這個角色。(軟體專案經理：或稱PM，Project Manager)
例如：
某專案經理明知專案有嚴重風險即將發生在人力資源不足的問題上面，但因為已經承諾客戶專案完成時間，因此不得不答應客戶，非要讓專案團隊加班趕工以便於達成客戶所要求的「那個專案上線時間」；趕工的品質難以控制，因此後續除了開發時間不夠、測試時間不夠，軟體品質不夠、甚至日後會有合約上面的問題發生，公司信譽也會受到影響。但是專案經理已經硬著頭皮答應客戶的承諾，除了造成自己的壓力以外，更加形成專案團隊成員的壓力，以及後續所有關係人的內部、外部壓力。
有時候因為客戶想要完成一項從沒有嘗試過的功能，因為自尊心作祟，認為自己一定可以做到的好勝心驅使，有時候反而可能激發軟體開發團隊的技術能力提升，不可能的任務真的完成了。
因此，有時候「承諾升高」並非一定會造成不好的結果。當然大部分情況下決策的「承諾升高」都是具有風險。只是當時承擔專案執行風險的壓力雖大，但是事後順利解決以後的成就感也會更大。
這正是大部分軟體人甘願「飲鴆止渴」的PUSH自己朝著「承諾升高」的傾向以及慾望不斷提升，甘冒風險的原因。
有時候這是督促自己技術層次進步的原動力。
回到現實面，假使遇到不支持自己的長官，這類喜歡「承諾升高」、挑戰自我的專案經理，終將得到自己不想要的結果。
3.6 自我實現預言(畢馬龍效應)
有趣的是，有時候喜歡挑戰自己 (或者接近承諾升高)的專案經理，會因為相信自己可以，然後就做到自己想要的那個目標。
其實類似現象不只發生在專案經理身上。有些業務人員(簡稱業務)因為承諾或相信自己可以達成一年四千萬的業績目標，從年初開始、宣告目標、並依照計畫按部就班的一一做到業務、達成業績，甚至有人可以超過自己預定的年度業務目標。
這是相信自己可以做得到，(這句話最近出現在嬌生日拋眼鏡廣告台詞)然後就真的做到了，的正面範例。
當然，這不是嘴巴說說就可以讓業績做到，中間需要很多努力與血汗。
常常看到很多業務或者經理人因為沒有達到預定年度業績目標而鞠躬下台的這類比較不正面的範例。
同理，某公司管理者因為相信全體員工都認真工作、都能達到業績目標，相信員工有向心力，投資者、管理者、員工本身都相信公司前景看好，因著這些正面信念所激發的力量、有效行動，確實很多實際故事可以印證「自我實現預言」。最近比較有名的例子是google.com(請參"google的50個故事"這本書)。以前遊戲橘子公司很紅的時候，據說橘子裡面的研發部門就是號稱可以一邊玩、一邊上班，因為這樣可以保有源源不絕的創造力。
正面期待 == 正向結果
﹝for example﹞
主管期望部屬 == 部屬的行為與主管期望一致
父母期望孩子 == 孩子的行為與父母期望相同
3.7 知覺必定影響決策，但決策未必影響知覺 (真的嗎?)
決策對於組織行為的重要性，在於決策的結果影響到多少人的知覺，也因為個體、或者文化的差異而產生不同的影響與結果。
如同課本第五章最後提到：決策的目的，是為了使組織更好。
3.8 課本第五章最後針對經理人如何改進決策技巧有下列巧思：
3.8.1 分析狀況
3.8.2 小心偏見
3.8.3 結合理性與直覺
3.8.4 沒有單一種決策風格可以適用任何一種工作類型
3.8.5 提升創造力
印證：
很有趣，上述這些要點跟我們軟體系統分析的要點非常類似，在我們系統分析人員收到客戶的需求之後，開始系統分析的過程會有：
i. 分析問題
ii. 確認規格
iii. 站在客戶的觀點分析需求
iv. 站在系統的觀點分析需求
v. 以自己直覺判斷綜合與同儕討論的結果整理
vi. 對於不同的客戶要有不同的討論方式
vii. 對於不同的工程師要有不同的配合方式(不同的搓圓仔方式)
viii. 綜合以上，做出客戶真正想要的產品、工程師也願意做到的系統
LAB：決策與性格有沒有關係? (牽涉個人資料，故略)
結語：
組織的個體決策與知覺的關係，看完本章節加上老師課堂所提重點，個人深覺其中的學問很大，有很多可以去深究了解。上完這堂課以後，發現有很多方法確實可以運用到實際工作生活中藉以促進組織效能，這是很棒的事情。
----------
參考資料(my Textbook)：Organizational Behavior, 11th Edition, Stephen P. Robbins/著，組織行為學(11ed)，李青芬 、李雅婷 、趙慕芬譯，華泰書局
留言